Один день из жизни Президента: Бу Андерссон, АВТОВАЗ

Я прошу рассказать Президента о своем детстве.
— Мой отец был известным бизнесменом с собственной сетью магазинов. Моя старшая сестра, разница 4 года,  была больна и мои родители хотели, чтобы я оберегал ее. Большую часть времени я проводил с ней, а не с друзьями. Моей основной проблемой была накопленная энергия, которую я не знал, как реализовать.
— Когда мне было 7 лет, мама периодически отправляла меня к пожилой женщине, подруге нашей семьи, я помогал ей по хозяйству. Ходил в магазин за покупками, мыл полы, готовил еду. В общем, разряжался.
— В 14 я сказал отцу, что хочу работать и попросился к нему на все лето. Он отказал. Мне было дико обидно. Сестра всегда получала все, а мне нужно было всего добиваться самому. Я устроился на кухню пляжного ресторана — мыл посуду, точил ножи, убирался. Заработал тогда свои первые деньги. В 5 утра яйца варил на завтрак клиентам. Набрался опыта. Отец был крайне недоволен моим выбором тогда.

— В 16 я подрабатывал на крупнейшей в Европе сырной фабрике. У мамы был коварный план поженить меня на дочери хозяина.

— Я занимался спортом, быстро бегал. В итоге в 18 лет сбежал в армию и решил там сделать карьеру. Счастливые времена были. Бесценный опыт.

Мы говорим еще полчаса. Бу рассказывает об интересных тестах в армии, начале карьеры в GM, обучении в Гарварде и встречах с Путиным, на которых заручился поддержкой главы государства. Глядя на собственный портрет, он вновь возвращается к «Группе ГАЗ».

— Мы стремились получать заказы извне. Мы изготавливали детали для КАМАЗа, делали рамы для Mitsubishi Pajero, выполняли заказы для Ford и VW. А здесь понятия не имеют о подобной практике. Говорят, мы — АВТОВАЗ. И что? А загрузка некоторых производств в 40% никого при этом не смущает? У нас есть все необходимое для развития этого направления. Вопрос лишь менеджмента. Мы исправим ситуацию.

— Наличие проблем — это здорово! Я попросил рабочих составить список — нет комнаты отдыха, плохое освещение, не дают молока на участке литья пластмассы, там горячо, тут холодно. Я сказал: составьте список, назначьте ответственного, расставьте приоритеты, скажите сколько требуется денег и исправляйте! За два месяца в списке из 750 проблем 250 были закрыты. Это работает! Люди должны говорить о проблемах, это нормально, когда они есть.

— Если провести оценку квалификации наших секретарей — мы ужаснемся. Они не могут пользоваться экселем, не знают аутлук, они не подкованы. Когда я работал в GM, в отделе закупок раз в год мы сажали за компьютер 7 тысяч человек в 47 странах одновременно. И говорили им: «Составь контракт. Измени условия платежей. Составь запрос по качеству». И таким образом в режиме реального времени мы оценивали возможности каждой организации. И выявляли тех, кто требовал обучения. Мы обязательно применим часть этих методик здесь, на АВТОВАЗе.

— Мы отправили в Татарстан лучших айтишников, чтобы скопировать практики по внедрению компьютерных систем управления процессами, которые успешно реализованы тамошним правительством.
— Сейчас по технологии управления мы отстаем лет на 10. Через несколько месяцев ситуация изменится в корне.
Нашу беседу прерывает секретарь. Президент смотрит на часы и произносит уже привычную фразу:
— Окей, нам пора!

Производство пластмассы
Совещание на 30 минут. Вопросы, ответы, уточнения. На лице Президента нет улыбки, как получасом ранее. Он серьезен и сосредоточен. Выборочный осмотр готовой продукции, едва заметные кивки головой в качестве приветствия рабочим. Вокруг по-прежнему идеальная чистота.
— Каждый день мы сражаемся с Renault-Nissan. Потому что я — АВТОВАЗ. Я не Renault. И не Nissan. Для большинства людей из Альянса спящий АВТОВАЗ — это отлично, это здорово упрощает им жизнь. Но мы спать не будем. Вопросы?  Окей, едем в прессовое!
Внутри — жуткий грохот, который исходит из огромной, возвышающейся до потолка конструкции. Я пытаюсь ответить на входящий звонок выпускающего редактора КОЛЕСА.ру, но Президент машет рукой и громко кричит мне в ухо:
— Пойдем, ты должен это увидеть, тебе понравится...

Прессовочной машиной весом 70 тонн управляет 12 человек, среди которых 2 оператора и 10 укладчиков, отслеживающих качество деталей. Я замираю, глядя, как роботы, словно в фильме «Трансформеры», с потрясающей четкостью перемещают матовые пластины крыльев.

Бу внимательно слушает краткий доклад руководителя производства, изредка перебивая его уточняющими вопросами. Ответы по-прежнему быстро заносит в блокнот.

— Исключительно важно предоставлять людям свободу. В армии мы называли это «абстрактной тактикой». Поставьте перед сотрудниками задачу, и пусть они сами определят путь, как добиться результата. Великолепный пример — Анатолий Гришин, руководитель прессового производства. На АВТОВАЗе — лучшая в Европе прессовая линия. Ты можешь в это поверить? И ведь никто об этом нигде не пишет, никто об этом не знает. А это наша гордость!
— Я горжусь тем, что руководители всех 11 производств — из России. Крайне важно брать на работу местных жителей, если такая возможность и такие кадры есть.
— Чтобы построить штамповочный цех, как у нас, надо потратить 50 миллиардов. А он у нас уже есть. Печатать в нем детали, это как печатать деньги. Надо делать это круглосуточно.  

Мы перемещаемся в чугунный цех. Здесь жарко, и меня не покидает ощущение, что мы переместились в прошлое на машине времени. Здесь все по-иному.
Бу Андерссон обходит цех по периметру и, задержавшись на выходе, уточняет у начальника цеха, как его мастера отреагировали на утреннюю новость о повышении зарплаты на 25%. Получив ожидаемый ответ, напоминает:
— Я хочу, чтобы люди получали хорошую зарплату. Но при этом они должны понимать, что мы многого от них ждем. За 11 месяцев я устал от постоянных просьб об индексации. Я не понимаю, что такое индексация. Мы миллиарды отдаем нашим поставщикам. Я бы с удовольствием перенаправил эти потоки на улучшение материальных условий рабочим. 
— Наши производственные мощности позволяют выполнять сторонние заказы, как это делают, например, в ГАЗ и Sollers. А мы — нет. Это направление надо развивать! Окей!

Мы садимся в микроавтобус. На часах 17.00. Президент отправляется на встречу с акционерами и топ-менджерами. Они представят ему план развития АВТОВАЗа на 2015 год с детально расписанными KPI.

9 столов, расставленных буквой П. Проектор, транслирующий презентацию секретного плана развития АВТОВАЗа прямо на бежевую стену. Наушники с синхронным переводом и плазменный телевизор с прямой видеоконференцией из Москвы. Нас встречают тревожные взгляды.
— Не стоит, я попросил журналистов не показывать содержимое презентации. Давайте начнем.
Цифры, графики, прогнозы, доля рынка. Президент внимает слайдам без тени удивления, словно сам составлял все эти таблицы. В одном месте он прерывает докладчика:

— У вас ошибка, проверьте вторую строку. Там должно стоять иное значение.
У Президента АВТОВАЗа прекрасная память на цифры. Днем я спросил его, природный ли дар это.
— Я тренировал ее многие годы, постоянно записывая в блокнот. Странно, что в России менеджеры к этому не привыкли и до сих пор полагаются на свою память. Ведь это так просто — записать и, перечитав после, запомнить. Свои навыки я часто использую на повторных встречах — если люди лгут, они, как правило, не запоминают детали. А я помню. Всегда.

Мы покидаем зал. Пропустив нас вперед, Бу устраивается у окна микроавтобуса и задумывается на несколько секунд, направив взгляд на мелькающие в окне здания.

— Последние пару месяцев были катастрофой для меня — мы не выпускали автомобили, не отгружали уже готовые из-за сбоев в поставке комплектующих от поставщиков. Мы все устали из-за накопившейся отрицательной энергии.

— Мне говорят, как ты можешь быть таким оптимистом? Я отвечаю: а хуже уже быть не может. Наша главная задача — загрузить производственные мощности на максимум, решить вопрос с поставщиками и тогда все наладится.

Улыбнувшись, он отворачивается и вновь смотрит в окно. Минуту спустя, не меняя положения, произносит:

— Каждый день рано утром я приезжаю в цеха не просто так. Это своеобразный «массаж» для сотрудников. Я хочу, чтобы у них появилось чувство ответственности за свои действия. Они должны понимать, что от качества их работы зависит процветание завода. У нас одна цель — сильный АВТОВАЗ.

24-й этаж. Офис Президента. В Приемной — вице-губернатор, министр экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области Александр Кобенко. Президент приглашает его в кабинет.

За 40 минут Бу Андерссон успевает обсудить многие вопросы, затронув даже возможность брендирования обновленного аэропорта Самары фирменной ладьей предприятия и встречу участников форума в следующем году новыми моделями Lada.

Мы остаемся одни. Президент на ногах более 14 часов. Он просит принести ему чай. Откидываясь на спинку кресла, Бу предлагает мне присоединиться. Он задумчиво смотрит на аквариум.

— Знаешь, удивительное дело. Когда я пришел в «Группу ГАЗ» — меня не знал никто. Уходя — все любили. Когда я пришел в АВТОВАЗ — меня знали все, но не было ни одного человека здесь, кто бы меня не ненавидел. Я понимаю, нужно время, чтобы завоевать доверие. Понимаю…

Он молчит, продолжая смотреть на золотую рыбку в таком  огромном для нее аквариуме. Я набираюсь смелости и прошу его о том, что обещал нашим читателям в анонсе спецпроекта — показать бумажник Президента. Бу смеется. Встав, он открывает портфель и достает кошелек.
— Делай уже что угодно! 
Мы раскладываем содержимое на столе и выставляем свет. Сделав несколько снимков, я понимаю, что на фото все данные карточек. Мы меняем композицию, прикрывая фрагменты пластика. Несколько щелчков затвора и у нас садятся последние батарейки. 

— Давайте сверим время,
 что у нас по плану?
Понимая, что последует предложение об ужине, я перебиваю Президента, говоря о том, что мы хотим сделать ему подарок — вручить то, от чего он отказался много лет назад ради работы — атмосферу домашнего уюта под любимую мелодию Брюса Спрингстина и треск поленьев  камина.  Хотя бы на пару часов.
— Спасибо! Напиши, как все было на самом деле — только без недосказанности и приукрас.
— Даю слово.

перейти на kolesa.ru добавить в избранное